LAS DIFERENCIAS ENTRE GESTIÓN Y LIDERAZGO    

q       Liderar no es gestionar: La mayoría de los líderes no responde a su función ni ejerce el liderazgo. Uno de los motivos es la idea equivocada que muchos tenemos sobre el liderazgo. Liderar no es gestionar: la diferencia entre estos dos conceptos es crucial. Hay muchas organizaciones excelentemente gestionadas, pero muy mal lideradas. Gestionan muy bien las tareas cotidianas, pero no se preguntan si son realmente necesarias o convenientes. 

Según el diccionario, liderar es ir por delante, mostrar el camino, influir o inducir a los otros, marcar la dirección, la actuación y la opinión. Gestionar, en cambio, significa realizar, conseguir, encargarse o responsabilizarse de algo, dirigir. La diferencia entre estas dos funciones puede resumirse como la contraposición entre actividades de visión y análisis frente a actividades de eficiencia. 

q       Cómo debe ser un líder: Tomar la iniciativa supone un riesgo, pero el mayor riesgo es quedarse esperando que lleguen las órdenes. Necesitamos en todos los niveles, líderes capaces de liderar. No sólo de gestionar. Esto significa que las organizaciones –y sus seguidores- han de reconocer que necesitan liderazgo, visión, energía y dirección, en lugar de indiferencia y seguridad. 

Un “conceptualista” es algo más que un “hombre de ideas”: ha de tener una visión empresarial, un sentido de la perspectiva, tiempo suficiente y una inclinación a analizar los factores intervinientes y plantear las cuestiones fundamentales de las que dependen los destinos de la organización y de la sociedad en la que está inserta. 

En los complicados momentos actuales, el líder debe ser capaz de clarificar los problemas (convertirlos en opciones comprensibles para los afectados), en lugar de aprovecharse de ellos, y de definir y acortar las cuestiones, en lugar de agravarlas. A estos efectos, el líder es básicamente un educador. 

Hay que tener valor para desarrollar una visión de futuro y tomarse el tiempo y realizar el esfuerzo que sean necesarios para liderar el camino presentando una perspectiva, una alternativa, una elección. Debe poder asumir riesgos, hacer frente a sus errores, “crear peligrosamente”, usar plenamente su creatividad y animar a los demás a hacer otro tanto.  

Sean cuales sean los objetivos y valores perseguidos por el líder, éste ha de avanzar hacia su consecución diseñando una arquitectura social que favorezca la comprensión, la participación y la asunción de los objetivos. Debe, evidentemente, aprender de las personas que se verán afectadas por las decisiones encaminadas a la realización cotidiana de los objetivos y debe dejarse influir por ellas. Como mínimo, debe ser siempre consciente de que esta cultura del trabajo puede tanto facilitar como trastocar “los planes mejor diseñados”. 

El líder ha de escucharse a sí mismo. Debe reunir sus ideales con sus actos y, aun cuando haya estridentes discrepancias, aprender a tolerar la ambigüedad entre lo deseable y lo necesario, aunque si llevar la tolerancia hasta el punto en que se diluyan las fronteras entre ambas cosas. Cuando esto ocurre, el líder puede sustituir inconscientemente un ideal auténtico por una vía de escape cómoda. Pronto olvidará el objetivo e, incluso, se sentirá “a gusto” con la ilusión de avance. El líder debe aprender a jugar, a vivir con la ambigüedad y la incoherencia. Por encima de todo, la prueba para cualquier líder es comprobar si es capaz de sobrellevar y dirigir el proceso de cambio y, en su curso, desarrollar nuevas fortalezas.

© VALZAM

VOLVER